La  Elaboración  de  Proyectos  es  una metodología  que  busca  reducir  al máximo posible el umbral de  incertidumbre que siempre existe  tras una decisión. 

No es un  fin en sí misma, es un  instrumento que  tal vez nos permitirá  lograr de mejor  manera  el  éxito,  es  decir,  concretar  nuestros  objetivos. 

Ninguna metodología puede asegurar el éxito absoluto dado que es imposible lograr un conocimiento cabal de todas las variables y todos los factores que entran en juego. Tras esta última afirmación subyace una noción de realidad que reconoce en ella un alto grado de complejidad, dinamismo e independencia respecto de lo que podría ser deseable y de nuestras decisiones, esto es válido de manera significativamente especial en el ámbito de la cultura y los procesos de desarrollo cultural. Sólo podemos aproximarnos.

La Elaboración de Proyectos es una metodología que busca establecer un ordenamiento lógico de los pasos necesarios a seguir para concretar de la manera más eficaz posible determinados objetivos. 

No es un fin en sí misma, es un instrumento que nos aproxima pero que no nos puede asegurar que lograremos el éxito. En el sentido de impulsar o conducir procesos de desarrollo cultural, con la utilización de esta metodología, no obstante, lo que se busca es conocer y controlar el máximo de variables posibles, de manera  tal de reducir  los márgenes de error y de incertidumbre que encontramos en una realidad concebida como dinámica y compleja

Ninguna metodología puede asegurar el éxito absoluto ya que resultará del todo imposible lograr un conocimiento y control absolito de todas las variables y todos los factores. Esta perspectiva, nos permite comprender que ya no es posible sostener que las situaciones o problemas presentes en la realidad puedan ser comprendidos, caracterizados y enfrentados de manera unilateral. Cada vez más se cuestiona esta forma de entender el desarrollo local recomendándose una aproximación holística, multidisciplinaria, participativa e integral.

Prácticamente toda la literatura actualizada disponible sobre planificación o gestión estratégica reconoce que una organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno, más aún si se trata de una organización que precisamente pretende una vinculación con tal entorno, o ambiente externo, en función de impulsar acciones de desarrollo. Por lo tanto, como primer elemento en la construcción de nuestra mirada global distinguiremos la institución u organización en relación con su entorno externo inmediato.

Las variables presentes en el entorno externo tienen una importancia crucial en varios sentidos: 

  1. En las relaciones o interacciones posibles entre la empresa y la realidad, es decir, en las acciones necesarias de diseñar y emprender (proyectos, programas, actividades, etc.).
  2. En las influencias que puede ejercer el entorno hacia la institución.
  3. En la constitución de la institución en cuanto sistema organizacional, nos referimos al diseño organizacional: roles, cargos, funciones, áreas o sub-áreas de trabajo. El diseño organizacional interno debería permitir que la empresa pueda cumplir con sus objetivos de la manera más eficiente posible.

Visión estratégica

Los proyectos forman parte constitutiva de un horizonte estratégico de planificación de más largo plazo, acciones coherentes e intercomunicadas respecto de objetivos globales de desarrollo empresarial. En función de estas lógicas de desarrollo, los proyectos impulsan procesos y no se agotan en iniciativas puntuales.

Una visión o aproximación estratégica establece entonces que si bien un proyecto, como unidad, culmina en un determinado momento, sus resultados deberían sentar condiciones de sostenibilidad, esto es, la posibilidad de continuidad de procesos en el accionar o actividad normal de la empresa o mediante la realización de otros proyectos insertos de manera coherente en una lógica de planificación de mediano o largo plazo.

Cómo es el ciclo de vida de un proyecto

Si bien hay múltiples enfoques en la teoría de la planificación, generalmente los proyectos se podrían nuclear en cuatro etapas:

  1. Una fase inicial de identificación 
  2. Fase de diseño o elaboración del proyecto  
  3. Fase de implementación o ejecución  
  4. Evaluación final o ex-post
Las cuatro etapas de un proyecto

Identificación: 

Identificación de factores o variables críticas o claves en función de problemas, necesidades, demandas e iniciativas presentes. Corresponde a la fase de diagnóstico, que debería realizarse tomando en consideración el máximo de variables que intervienen en función del contexto global.

El diagnóstico es una investigación, cuyo objetivo central persigue descubrir las características fundamentales de la realidad. No debería transformarse en un ejercicio extremadamente largo, minucioso y menos teórico. Es decir, se trata de realizar un diagnóstico operativo y práctico. Al final, la idea es contar con un instrumento que realmente sirva a nuestro propósito de planificar. La metodología a emplear se relacionará con el tipo de diagnóstico a realizar.

El diagnóstico servirá para la determinación de objetivos en función de los factores críticos que se descubran, nos puede entregar además elementos de juicio de orden cualitativo y cuantitativo que nos servirán para la fundamentación o justificación del proyecto. El diagnóstico, constituye una herramienta fundamental para la toma de decisiones.

Elaboración de proyectos 

El proyecto se definirá en función directa de los problemas, necesidades o demandas que detectamos en nuestro diagnóstico. Supone la expresión de una hipótesis de solución entre otras posibles que, sin embargo, es la que valoramos como la más adecuada o eficaz. 

Tomada la decisión respecto de la situación (o situaciones) sobre la que es preciso actuar, iniciamos la fase de elaboración del proyecto. En  general, la estructura del formato de proyecto obedece a la necesidad de organizar y orientar lógicamente las acciones, permitiendo al  evaluador contar con la información lo más completa y precisa posible. En general nos referimos a proyectos cuando nuestra iniciativa no  cuenta con el financiamiento que se requiere, por lo tanto, además de los antecedentes u orientaciones que nos arroja el diagnóstico, debemos tomar en consideración el carácter y los objetivos de las diversas fuentes de financiamiento a las que eventualmente podemos tener acc
eso. 

Existe una amplia gama de formatos que han sido desarrollados por diversas instituciones para la presentación de proyectos. Utilizaremos un formato estándar que recoge aspectos de unos u otros.

  • El nombre o título del proyecto: 
    El nombre del proyecto debe reunir las siguientes características:  
      • Debe ser conciso y expresar de la manera más precisa posible qué es lo que deseamos o es preciso hacer 
      • Debe ser válido durante todo el ciclo de vida del proyecto
    • Recomendaciones para la selección del nombre de proyecto:
      • Descriptivo del proceso: ¿Qué se hará?
      • Descriptivo del objeto: ¿Sobre qué?
      • Descriptivo de la locación: ¿Dónde?
  • La definición de objetivos:
    En general, según las metodologías que más se utilizan en nuestro país se identifican 2 tipos de objetivos:  
      • El objetivo general  
      • Los objetivos específicos 
    • Se define solamente un objetivo general en directa relación con el nombre del proyecto y en función de los resultados arrojados por el diagnóstico. Se trata de un objetivo global, una meta a la deseamos llegar con la realización del proyecto.
  • Fundamentación o justificación
    En la fundamentación o justificación del proyecto explicaremos por qué es necesario realizar precisamente ese proyecto y no otro, por qué tal alternativa (según nuestra evaluación) resulta la más óptima respecto de las situaciones que necesitamos enfrentar. Un elemento que incide significativamente en la fundamentación de un proyecto es la  identificación de su carácter estratégico respecto de una visión global del desarrollo local.  Para la redacción de la fundamentación del proyecto resultará  de gran ayuda nuestro diagnóstico inicial.
    • Elementos que concurren en la fundamentación: 
      • Datos estadísticos, diagnósticos anteriores, documentos, etc.  una síntesis de toda la información recopilada.
      • Resultados del diagnóstico realizado por nosotros
      • Carencias o necesidades detectadas
      • Fortalezas y oportunidades propias
      • Visión estratégica: Es decir, a partir de la realización del proyecto se obtiene capacidad material, técnica y humana instalada que permite la continuidad de los procesos.
      • Participación
  • Descripción del proyecto
    La  descripción del proyecto sigue el ordenamiento lógico que orientan los objetivos  específicos que hemos definido. Se  trata de una descripción, lo más detallada y sucinta posible de las acciones ordenadas en el tiempo. 
    • Es recomendable dividir el proyecto en etapas de trabajo en  donde incluiremos una etapa inicial previa para la generación  de las condiciones necesarias. La descripción es una exposición de los pasos que seguiremos en la fase de ejecución o implementación del proyecto, podríamos distinguir 3 etapas en la fase de ejecución del proyecto:
      • Etapa 1: Es una etapa previa de preparación u organización general de los aspectos necesarios para la ejecución de las actividades.
      • Etapa 2: Corresponde al cuerpo central de actividades del proyecto.
      • Etapa 3: Etapa final, se organizan actividades de cierre, se realizan evaluaciones y se compromete continuidad.
    • Es importante mencionar en esta etapa final la estrategia que desarrollaremos en términos de continuidad de los procesos  iniciados por el proyecto, en el ejemplo desarrollado, se menciona una alternativa en este sentido, es decir que se han  establecido compromisos con las autoridades locales para lograr nuestro objetivo de continuidad.  Las actividades de evaluación, tanto las de carácter intermedio como final, serán trabajadas con mayor detalle más adelante,  en el punto 4 de este documento.
  • La matriz de actividades, carta Gantt o cronograma
    La carta Gantt es uno de los recursos metodológicos más utilizados para la programación de las actividades. Se trata  de una matriz de doble entrada en donde se identifican las  actividades y su realización ordenada en el tiempo. Permite una representación visual de las actividades a desarrollar. Podés ver más en este link.
  • El presupuesto
    El presupuesto  es la expresión monetaria de todos los gastos  necesarios para la ejecución del proyecto. En general, se identifican 3 tipos de costos:  
      • Inversión: Expresa los costos destinados a la adquisición de bienes durables y que necesariamente se requieren para ejecutar el proyecto tales como equipamiento o infraestructura que queda instalada. Se realizan solamente una vez por cada ítem durante todo el ciclo de vida del proyecto.  
      • Operación: En este ítem se incluyen insumos y gastos menores  que se deben realizar durante el transcurso del proyecto: Materiales de oficina, materiales de trabajo para los alumnos, arriendo de equipos, transporte de personas o materiales, viáticos, colaciones, en resumen todos aquellos gastos fungibles y que no son perdurables en el tiempo. 
      • Personal: Es decir costos en honorarios a las personas que dedicarán tiempo en la ejecución del proyecto (se pueden distinguir según su perfil de actividad o según su rol u horas dedicadas al proyecto).
    • El presupuesto  también puede expresarse en una matriz de doble entrada en donde se identificarán los costos necesarios de cubrir, ordenados en el tiempo y de acuerdo a las actividades definidas en la carta Gantt
  • Aportes propios
    Los aportes propios o aportes de terceros, son todos aquellos recursos de tipo económico, materiales o humanos que no van con cargo a lo solicitado en el presupuesto del proyecto, sino que son aportados por la propia institución o bien por personas  o agentes externos. Cuando se trata de aportes que  realizarán agentes externos se les puede entender como auspicios o patrocinios. Los aportes propios constituyen una fortaleza en la  presentación de proyectos ya que indican un grado de compromiso y confianza en sus resultados. Deberán ser debidamente respaldados con cartas de compromiso u otros documentos que los certifiquen.

Implementación o ejecución

La fase de ejecución del proyecto se refiere a la puesta en marcha de las acciones estipuladas o previstas en nuestra  planificación. Supone que se han logrado los recursos necesarios luego de que el proyecto ha sido presentado exitosamente ante una o varias fuentes de financiamiento. Esta fase puede ser entendida también como de administración de proyectos, y si bien es posible que el proyecto haya sido presentado de manera individual, es decir, como persona  natural, en esta parte nos referiremos al caso en que el proyecto es presentado y llevado a la práctica por una empresa o desarrollador independiente.

La fase de ejecución de proyectos al interior de instituciones  u organizaciones nos remite directamente al concepto de administración de recursos y procesos. Si bien la responsabilidad final en la ejecución exitosa del proyecto recae en el directivo máximo de la institución, supondremos que se ha definido un “Equipo de Proyecto” a cargo de la ejecución  o puesta en marcha directa de las actividades.

El concepto de administración de recursos y procesos, nos remite a su vez al concepto de administración organizacional o desarrollo organizacional (DO), un área de especialización que  ha conocido un enorme avance desde que se iniciaran las primeras investigaciones y publicaciones en este tema a partir de la primera mitad del siglo XX.

Disting
uiremos 4 tipos de recursos:

  1. Humanos
  2. Financieros 
  3. Materiales 
  4. Tecnológicos 
Al interior de estos recursos y entre sí, existen procesos de diversa naturaleza y complejidad que el equipo a cargo del proyecto deberá saber reconocer y administrar adecuadamente en  función del éxito. Si bien se podría sostener que la responsabilidad directa por los resultados en la administración del proyecto recae en el coordinador, en verdad es preciso establecer que tal responsabilidad debería ser compartida con  los demás miembros del equipo en tanto que se entiende que al interior del mismo se han definido roles y responsabilidades específicas. 

La tarea principal del coordinador es la ejecución exitosa del proyecto y la materialización de los resultados esperados,  esto se logrará siempre administrando personas, recursos y procesos, en donde en primer lugar, el pleno desarrollo de las capacidades de las personas resultará un factor estratégico clave a considerar. Sin embargo, será inútil decir que la responsabilidad del éxito o no del proyecto recae tan solo en el equipo a cargo, pues éste no opera como una isla. La visión estratégica a la que nos hemos referido en la fase de elaboración del proyecto, se expresa también acá en la medida  que su puesta en práctica supone la movilización de eventualmente otros sistemas de actores y recursos que existen. Desde este punto de vista, la mirada interaccional sistémica, supone la puesta en marcha de una sinergia en torno a las actividades estipuladas en el proyecto.

Toda persona que tenga bajo su responsabilidad recursos económicos, materiales y financieros además de un grupo humano para alcanzar objetivos, es un administrador independientemente de su nivel de autoridad, su área de responsabilidad o del  nombre del cargo (coordinador, supervisor, responsable, etc.).

Un aspecto fundamental a tener en consideración en la administración de personal es que deberán existir determinadas condiciones para el éxito y el  logro de los objetivos:
  • Motivación, querer actuar o hacer.
  • Entrenamiento o capacidad, poder y saber actuar o hacer.

Tanto desde el punto de vista de la motivación como de las capacidades, el proyecto puede ser comprendido como una oportunidad para la movilización de recursos en torno a objetivos de interés común. Cuando decimos motivación y capacidades deberá entenderse que nos estamos refiriendo a que  estas condiciones debieran existir fundamental, aunque no solamente, en el equipo a cargo del proyecto.

Desde el punto de vista de la gestión organizacional, una ejecución eficiente de proyectos considera el valor de la transparencia y la participación, en lo posible, durante todo  el proceso. Una gestión deficiente en estos aspectos es responsable de la generación de rumores y comentarios, impide  un funcionamiento óptimo del equipo y las personas se limitan  a labores instrumentales, actividades puntuales y asistémicas.

Funciones de la administración de proyectos:

  1. Planificación operativa: De las acciones pertinentes en función de los recursos y procesos, se refiere a la planificación más específica y puntual del día a día.
  2. Organización y coordinación: De los miembros del equipo, sus funciones y los recursos.
  3. Dirección: Capacidad de conducir todo el conjunto de componentes y procesos.
  4. Control: Es decir evaluación, acción que nos permite corregir.

Los aspectos específicos de cada una de estas funciones se definirán en función de los objetivos, lineamientos y actividades que supone la ejecución del proyecto y no necesariamente recaen sobre el coordinador general, es una tarea de equipo.

El equipo de proyecto puede ser comprendido como una unidad especializada a cargo de una actividad específica (el proyecto) que, sin embargo, debería actuar como un componente sinérgico  al interior del sistema institucional y local y, en tanto acción estratégica, dejar capacidades humanas y materiales instaladas en la perspectiva de cautelar la continuidad de procesos más allá del proyecto. Como unidad a cargo, el equipo de proyecto debe contar con una estructura de roles y funciones clara y explícita.

La repetición de funciones, los roces interpersonales, el desbalance en las cargas de trabajo son algunas de las consecuencias de una mala organización.

El conjunto de las funciones necesarias de cumplir y la asignación de roles es una decisión del equipo, y si bien se trata de una estructura organizacional, debe ser entendida como sujeta a cambios dependiendo de las necesidades de la institución y la evolución de las actividades en marcha. Una clara definición de roles al interior del equipo permite una mejor planificación, coordinación, dirección y control de las acciones y procesos.

La Dirección
En un estilo de dirección vertical existe una clara diferencia  entre el nivel decisional y el de implementación o nivel operativo. Sólo una minoría utiliza sus conocimientos,  experiencia, creatividad y capacidad para tomar decisiones.
En este esquema de trabajo, el nivel operativo solo ejecuta las órdenes bajo una lógica de disciplina y autoridad. Esta forma de trabajar desaprovecha buena parte del potencial de las personas.

La función directiva debiera ser comprendida entonces como aquella encargada de conducir los procesos, en donde el concepto de dirección adquiere más la connotación de orientación que la de  mando o imposición vertical de órdenes.

La gestión participativa

La gestión participativa es un estilo de dirección y administración considera que la participación de todos los  involucrados en la toma de decisiones y en los procesos de administración o ejecución de las acciones. Si bien en la definición de roles existirá un Encargado de Proyecto, Responsable o Coordinador General, las decisiones tomadas en  equipo valoran la participación como un factor que enriquece la calidad de las acciones.

  • Supone la consideración de todas las opiniones o visiones en virtud de lo cual se optará por lo más conveniente.
  • Permite que las responsabilidades sean compartidas y no recaigan sobre una sola persona.  
  • Supone un clima de colaboración, comunicación, compromiso y transparencia. 
  • La conducción de procesos recaerá en buena medida en el equipo y en una correcta asignación de roles.  
  • Incentiva y establece cauces en virtud del despliegue de capacidades personales y/o  profesionales.

En el modelo participativo, la función directiva será entonces concebida más como de articulación y coordinación de los recursos, las funciones que desarrollan las personas y los procedimientos necesarios de cumplir para el éxito del proyecto.

Evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos es la acción que nos permite medir o estimar el grado en que se están logrando o bien se lograron o  no los objetivos que nos hemos propuesto con la realización del proyecto. Es un instrumento que nos permite visualizar problemas o dificultades y corregir a tiempo los procesos en marcha.

En primer lugar debemos distinguir 2 tipos de evaluación: 

  1. De procesos:
    También llamada seguimiento, es una evaluación que se hace durante el transcurso o desarrollo del proyecto, su propósito es detectar problemas no detectados originalmente, emergentes  u otros que inciden en el cumplimiento de las activ
    idades, influyen en el logro de objetivos y orientan respecto de realizar cambios si ello fuera necesario. Además entrega  información para la evaluación final o ex- post.
  2. De resultados:
    Evaluación final o ex-post, es aquella que se realiza una vez finalizado el proyecto, determina el o los resultados de las actividades desarrolladas en función de los objetivos propuestos originalmente. Debe otorgar criterios para definir respecto de la conveniencia o no de su continuidad, identificando los cambios necesarios de realizar.

Para el caso de una evaluación de procesos hablaremos de resultados intermedios o parciales, y en la evaluación final, de resultados finales también llamados “impacto del proyecto”. El concepto de “impacto” se refiere a modificaciones sustantivas, estables y permanentes que se logran con la ejecución del proyecto, respecto del o los problemas.

La evaluación tanto de procesos como de resultados puede ser  de orden cualitativo o cuantitativo, lo que dependerá de la naturaleza de aquello que se evalúa.

Naturaleza de la evaluación 

Como la definición del proyecto supone una hipótesis de solución frente a una determinada situación detectada en la realidad, la evaluación del proyecto nos permitirá saber entonces qué tan certera o no fue nuestra estimación inicial respecto a las acciones que concebimos como necesarias de emprender. 
La evaluación puede ser entendida como una medición, en toda medición podemos distinguir.

  1. Lo que se va a medir: Es decir procesos o resultados.
  2. Con qué se va a medir: El instrumento que utilizaremos para llevar a cabo la medición (encuestas, entrevistas, etc.) que contiene indicadores de carácter cuantitativo o cualitativo. 
  3. Cómo se va a medir: La metodología a emplear en la evaluación, este aspecto se definirá en función del tipo de instrumento a utilizar. 
  4. Los criterios y sus grados: Los criterios y sus grados de obtención o no, determinarán en definitiva la naturaleza de los indicadores.

Los criterios a considerar pueden ser definidos por:

  • Parámetros o exigencias externas: Este tipo de evaluación se realiza según los parámetros y criterios definidos por las entidades que financian los proyectos, o bien por una institucionalidad de rango superior que actúa en carácter de supervisión (organismos públicos, Municipalidad, banco, etc.)
  • Criterios propios: Cuando es el equipo de proyecto quien define qué se va a evaluar, y en qué grado se considera la obtención o no de los objetivos propuestos. 
  • Una combinación de ambos.

Criterios en la evaluación

Los criterios a definir en la evaluación del proyecto pueden ser múltiples y diversos y, si no son determinados de manera externa, en buena medida se definirán en función de la naturaleza del proyecto, los objetivos y las acciones. Sin embargo, en términos generales podríamos mencionar algunos de los criterios más utilizados en la evaluación de proyectos:

Población o beneficiarios:    

Se refiere a la cantidad de personas que directa e indirectamente logran un grado de participación (o beneficio) en el proyecto, se la puede caracterizar en términos demográficos, socio-económicos u otros señalando de qué manera y en qué grado el proyecto significa un beneficio. Bajo este criterio de evaluación, se recomienda indicar el número de personas u organizaciones que participan o bien si estas se crearon con el proyecto, además se puede indicar el grado de participación tanto en la implementación como en la propia evaluación, así como también en la continuidad de los procesos.  Con este criterio se relacionan los de cobertura y focalización.

Sustentabilidad: 

El criterio de sustentabilidad guarda relación con la calidad estratégica del proyecto en términos de proyección de sus resultados en el tiempo una vez finalizadas todas las actividades estipuladas. En general, se espera que el resultado del proyecto constituya un mejoramiento sustantivo y perdurable en algunas de las condiciones señaladas que le dieron origen, definieron los objetivos y sus acciones.

En función de la generación de procesos de continuidad, en general se trata de una institución u organización que asume esta tarea una vez que el proyecto haya finalizado. Si esto es así, entonces será necesario documentar debidamente este compromiso. 

Eficacia: 

Se refiere al grado de cumplimento de los objetivos planteados, es decir, en base a este criterio se evalúa en qué medida se lograron los objetivos, determina si con la ejecución de este proyecto se enfrentó adecuadamente o no la situación original que existía.

Eficiencia o análisis costo-beneficio: 

Este criterio relaciona los resultados con los recursos invertidos y por lo tanto evalúa nuestra capacidad de acción. En otros términos, se refiere a la optimización de los recursos asignados en función de factores que determinan nuestra eficiencia en el logro de los objetivos.

Calidad:

El criterio de calidad alude a resultados intermedios o finales y se aplica a bienes, productos o servicios prestados, relaciona el grado en que estos bienes o servicios satisfacen o no las necesidades y señala sus atributos.

Fuentes:

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  • Castillo Aponte, José: “Gestión Total de Personal”. Grijalbo. 1994
  • “Desarrollo Humano en Chile 2002 – Nosotros los Chilenos: Un  desafío Cultural” – Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) – 4º Informe – 2002 
  • Figueroa M, Gustavo: “Diagnóstico y Propuesta de Planificación  para el Desarrollo Cultural Comunal” – Informe Final de Proyecto FONDART Regional 2002 – I. Municipalidad de Isla de Maipo.  
  • Gómez, Manuel y Sainz, Héctor: “El ciclo del proyecto de Cooperación al Desarrollo: La aplicación del Marco Lógico” – CIDEAL – 1999.
  • “Material Docente sobre Control y Gestión de Proyectos”. Programa de Capacitación BID/ILPES. CEPAL Serie Manuales N°7 disponible en www.cepal.org
  • “Notas Técnicas”. División de Control de Gestión. Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Diciembre de 2004. en: www.dipres.cl 
  • “Orientaciones a Gestión de Proyectos Culturales” – Area Descentralización – División de Cultura – Ministerio de Educación – 2001.  
  • “Procedimientos y Formularios para el Sistema de Estadísticas Básicas de Inversión – SEBI 2000”. División de Planificación, Estudios e Inversión. Departamento de Inversiones. MIDEPLAN 
  • Rayo, Gustavo y de la Maza, Gonzalo: “La Acción Colectiva Popular Urbana” en “Chile en los ’90” – Cristián Toloza – Eugenio Lahera Editores – Presidencia de la República – Dolmen 1998.  
  • Rodríguez, Darío:”Diagnóstico Organizacional”. Ediciones Universidad Católica de Chile. Facultad de Ciencias Sociales. Instituto de Sociología. 1995  
  • Ruano de la Fuente, José M: “El control de gestión en las organizaciones públicas” en – Olías de Lima, Blanca (Coord): “La Nueva Gestión Pública”  – Pearson
    Educación S.A. – 2001  
  • Valdés, Gloria y Sandoval, Brenda: “Introducción a la Gestión  Cultural: Manual para la práctica de la Gestión Cultural” – Comunicación, Arte y Cultura Ediciones – 2001.

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